Für mich war die Branche neu: Benzinluft schnuppern!
Herausforderung angenommen und mit Vollgas auf bisher unbekanntes Terrain vorgestoßen. Und dem Kunden einen klaren Plan abgeliefert.
Aber von vorn:
Der Qualitätsbereich eines großen Automobil-Konzerns steht tiefgreifenden Veränderungen gegenüber.
Die Zeit verlangt, dass er sich neu ausrichtet:
- Hin zur Elektromobilität,
- hin zu Fahrzeugen, die eher Computer mit Rädern sind,
- hin zu Vernetzung, Batterie- und Ladeinfrastrukturen.
(So viel ehrlicherweise zum Begriff “Benzinluft”.)
Welche Rolle spielt Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in diesem neuen Kontext? Welche Aufgaben muss der Qualitätsbereich künftig leisten?
Ein neues strategisches Zielbild musste her.
Die aktuelle Elektrifizierungs-Strategie des Konzerns erforderte für die Qualität eine neue Vision und Mission.
Und eine klare Vorstellung, wie sie dieses Leitbild in die Praxis umsetzt.
Für mich als Agile Business Coach lag der Fokus auf den nötigen Veränderungen, und auf dem Weg, auf dem der Kunde sie umsetzen wird.
Strategisches Zielbild
Zunächst fand eine Bestandsaufnahme statt:
Viele Gespräche, Interviews und eine Sichtung vorhandener Unterlagen des Auftraggebers ergaben ein Bild der bevorstehenden Herausforderung.
Bereits hier wurden Felder ersichtlich, in denen Handlungsbedarf bestand.
Dann entstand in Workshops und Gesprächen mit den Führungskräften des Qualitätsbereichs zuerst eine neue Vision und Mission sowie ein klares Rollenbild.
Der “Nordstern” war damit vorhanden. Im nächsten Schritt ging es darum, die nötigen Veränderungen zu identifizieren.
Handlungsfelder und Transformationsprogramm
Mehrere Handlungsfelder summierten die Themen auf, die es zu bearbeiten galt:
Von der Strategie über die Kundenorientierung bis hin zur internen Zusammenarbeit.
Ich entwarf mehr als 50 Aktivitäten zu Veränderungen und Verbesserungen, alle aufeinander abgestimmt und für den Kunden maßgeschneidert. Aus diesen Aktivitäten entstand in der Summe ein gezieltes Transformationsprogramm.
Die Aktivitäten adressieren genau die Handlungsbedarfe, die in der Bestandsaufnahme zu Tage getreten waren. Einige davon waren dem Auftraggeber bewusst, andere noch nicht.
Zu beantwortende Fragen waren beispielsweise:
- Wie erreichen wir, dass die Aufgaben innerhalb der teils unübersichtlichen Konzernstrukturen klar verteilt sind?
- Wie erzielen wir in gleicher Zeit mehr Ergebnisse?
- Wie verbessern wir die Zusammenarbeit?
- Wie kann sich die Organisation zukunftssicher und flexibel aufstellen?
Auf solche Fragen geben die insgesamt mehr als 50 Aktivitäten des Transformationsprogramms klare Antworten zu agileren Arbeitsweisen, Tools, Kommunikation und Steuerungsmechanismen.
Rahmenbedingungen
Changes, die von oben angeordnet werden, sind nicht wirksam. Das Transformationsprogramm musste deshalb sicherstellen, dass die Mitarbeitenden des Qualitätsbereichs die Veränderung aktiv mitgestalten.
Es beinhaltet bewusst keinen klassischen Projektplan: Groß aufgesetzte und zentral gesteuerte Change-Projekte funktionieren nicht. Stattdessen setzt es auf ein iteratives, lernendes Vorgehen, das die Veränderungen nachhaltig verankert.
Mit dem Design des Transformationsprogramms war das Vorprojekt abgeschlossen. Der Kunde hat ein klares Bild erhalten, was nötig ist, um die Veränderungen umzusetzen, und weiß, welche Rahmenbedingungen er schaffen muss.
Eine intensive Mitarbeit des Kunden wird nötig sein, wenn es darum geht, die Transformation umzusetzen. Doch zunächst ist Werksurlaub. Ich bin gespannt, wie es anschließend weitergeht.
